La démarche scientifique dans l'art de la gestion

800px-Balance scale IMGP9722L'erreur est de séparer l'art de la gestion et la démarche scientifique. L'article suivant le montre en trois temps. 1. Le lieu propre de la gestion, le risque économique, combine nécessairement l'objectivité scientifique et l'intuition subjective du gestionnaire. 2. La cohérence des modèles économiques utilisés en science de gestion, reflet de la rationalité instrumentale qui relie causes et effets attendus, objectifs et moyens, appelle non seulement une expérimentation capable d'en tester la véracité, mais encore un autre type de rationalité, la rationalité substantielle, ce que Max Weber nommait aussi rationalité en valeurs, fruit de l'idiosyncrasie propre du gestionnaire. 3. Loin d'être arbitraire, cette rationalité substantielle doit elle-même être testée. L'article conclut à l'inexistence de solution de continuité entre les sciences et l'art de la gestion. En revanche, il pose la nécessité de la démarche scientifique, y compris dans ce que la gestion a de plus singulier, la motivation du gestionnaire.

Par Etienne Perrot

Introduction

Il existe des « Techniques quantitatives de gestion ». Ces techniques quantitatives sont complétées par des approches qualitatives, qui impliquent d'ailleurs une forme de quantification, assortie de redoutables problèmes de pondération. Il existe également des sciences de gestion qui relèvent de disciplines universitaires. Même si, selon le mot de Eric Weil, il n'était que «naïf et inconscient de ses propres présupposés (1) », le scientifique, du moins en sa démarche, resterait indispensable pour une bonne gestion. Quant aux présupposés que le scientifique ignore, ils ne se cachent pas au fond d'un puits de science, mais dans ce que Max Weber nommait la rationalité substantielle, le rapport aux valeurs, qu'il faut tester aussi bien que la rationalité instrumentale des modèles. Le rapport aux valeurs traduit la motivation personnelle, le sens que le gestionnaire donne à ses décisions. Cette rationalité substantielle est le terreau conceptuel d'un art personnel qui ne se réduit pas à l'application d'un savoir. La raison en est évidente : le manager affronte des situations inédites, particulières, fruits d'itinéraires singuliers, bien éloignés des esquisses idéal-typiques présentées dans les manuels de gestion. Comme le souligne Claude Bernard, « les faits particuliers ne sont jamais scientifiques : la généralisation seule peut constituer la science (2). » Qu'il s'agisse de vérifier la rationalité instrumentale ou la rationalité substantielle, la validation relève de l'expérimentation qui conjugue la rigueur épistémologique et l'épreuve du réel. Le réel n'est évidemment pas à prendre dans un sens positiviste, comme un objet attendant d'être dévoilé, mais comme ce qui heurte et fait bouger tant les schémas de pensée que les motivations du gestionnaire.

La conceptualisation utilisée dans le présent article distingue la méthode scientifique et le savoir qui en est le fruit. L'apport de ces pages : l'art de la gestion, polarisée ici sur la rationalité substantielle, appelle une vérification analogue à celle que requièrent les modèles économiques polarisés sur la rationalité instrumentale. Le texte qui suit déroule cette démonstration en trois temps : d'abord présentation du lieu où s'articulent l'art et la démarche scientifique, ce lieu est le risque ; ensuite –corollaire de l'incertitude- rappel des limites du savoir scientifique en gestion ; enfin, via le concept de décidable, analyse de la rationalité substantielle du gestionnaire, puis des tests de validité qu'elle appelle.


Le risque, interface entre art et sciences de la gestion

L'art s'inscrit dans la dialectique qui s'établit entre le gestionnaire et ses contraintes. Ces contraintes, loin d'être une donnée purement objective, diffèrent selon les buts multiformes que se fixe le gestionnaire. Comme tout art, la gestion est une pratique qui répond à un environnement perpétuellement changeant, toujours particulier, alors même que la décision managériale participe au changement. Le lieu propre de cette situation singulière est le risque. Le risque est à la fois objectivable, il se mesure en coûts et, lorsque les circonstances s'y prêtent, il est appréhendé par le calcul de probabilité. Le risque est en même temps profondément subjectif, car il dépend non seulement du patrimoine géré et de l'idée que le gestionnaire se fait de la résilience de son entreprise face aux infidélités du milieu, mais il dépend également de l'expérience personnelle et du savoir. Le savoir révèle le risque, il ne le supprime pas.

Le risque est l'éventualité d'un dommage ; il ne se confond ni avec l'aléa (dans l'univers probabiliste) ni avec l'incertain (dans le champ épistémologique). Pour le gestionnaire, le risque prend diverses figures financières dont les principales ont été répertoriées dans les deuxièmes accords de Bâle en 1996 : 1. Risque de contrepartie, perte due à la défaillance d'un partenaire, qui, pour les banques prend la forme du risque de crédit (80% des risques bancaires, inversement proportionnels au taux de recouvrement des créances) ; 2. Risque de marché qui désigne la perte de la valeur d'un actif due à la volatilité des cours, des taux d'intérêt ou des taux de change ; 3. Risque de réinvestissement lorsque la duration de l'actif est plus faible que celle du passif, ce qui conduit le réinvestissement à se révéler coûteux en cas de baisse des taux d'intérêt (3) ; 4. Risque opérationnel, catégorie balaie, où se rangent les événements touchant le fonctionnement d'une entreprise, son organisation, les outils informatiques ou autres qu'elle met en œuvre, les erreurs, fraudes et malveillances de la part des collaborateurs. Le gestionnaire affronte en outre des risques systémiques lorsque le dommage éventuel naît de la conjonction de légitimes décisions, publiques ou privées, prises indépendamment les unes des autres.

L'expérience managériale du risque ne fait pas disparaître les lois économiques sur lesquelles s'appuient les sciences de gestion, pas plus que l'oiseau qui vole ne fait disparaître les lois de la chute des corps. Contrairement à une idée reçue, les lois économiques ne disparaissent jamais ; elles se conjuguent dans une complexité qui ne fait apparaître aux yeux du gestionnaire que les lois qui, dans un moment et dans un lieu donnés, semblent dominer. Par exemple la « loi d'airain des salaires » comme on disait jadis, qui est l'application à un marché particulier –la force de travail- de la loi de l'offre et de la demande, ne se traduit dans des résultats prévisibles que dans des circonstances idéales répertoriées dans la liste des hypothèses de la concurrence pure et parfaite.

L'analyse universitaire tend à minorer le risque, voire à l'ignorer. La raison en est moins le statut qui protège souvent le chercheur des soubresauts de l'économie que la culture scientifique qui inscrit nécessairement la pensée dans une logique unidimensionnelle. Mettant toujours en œuvre, par méthode, un environnement parfaitement contrôlé, le scientifique est peu apte à saisir les modifications qui interdisent l'application directe des théories les mieux élaborées. Les sciences économiques s'y sont cependant essayées en intégrant dans les modèles l'hétérogénéité de l'espace et du temps économique. Elles ont ainsi introduit dans leurs présupposés les notions de « rentes de situation » et de « distorsion temporelle ».

Les économistes ont approché l'espace fluctuant -question épistémologique centrale pour la gestion- par le biais de la notion de rente. Une rente est une rémunération liée non pas à un facteur de production (capital technique, travail, ingéniosité) mais à une situation favorable : il faut être là au bon moment et au bon endroit, trouver des techniques innovantes, avoir un accès privilégié à des ressources moins coûteuse ou à un environnement culturel et réglementaire plus favorable, pour prélever davantage sur la richesse globale créée par la société. L'hétérogénéité de l'espace économique -le fait que les lieux et les techniques rapportent des résultats différents pour un même effort et un même investissement- engendre des revenus spécifiques : si je vends des journaux à l'entrée d'une bouche de métro, je gagne beaucoup plus sans effort que si je les vends à la criée cent mètres plus loin. Pour la même compétence, pour le même travail et pour le même investissement je gagne peu ou beaucoup selon l'endroit, l'organisation, la technique, le pays, l'environnement économique et politique. La rente était, jusqu'il y a peu, la première source de profits industriels et commerciaux.

Depuis une trentaine d'années, la première place est prise par la finance. La finance consiste à troquer du temps contre du risque, c'est « le commerce des promesses » comme titrait un ouvrage de Pierre-Noël Giraud (4). La finance joue non pas sur l'hétérogénéité de l'espace, mais sur la distorsion temporelle. Cette distorsion se manifeste dans la variabilité des risques économiques. En échangeant du temps contre du risque, c'est-à-dire en acceptant la promesse de revenus futurs incertains contre des disponibilités immédiatement livrées, des créances à terme contre des créances à vue (la monnaie en est une), la finance met en tension rémunératrice des durées mesurées à des risques de grandeurs différentes. Ce n'est qu'une autre façon de parler du levier financier, la seule découverte des financiers, réinventée à chaque génération, prétend John K. Galbraith (5). L'archétype du levier est bien connu : emprunter à taux d'intérêt faible en garantissant au prêteur une certaine sécurité manifestée par un terme plus court, voire immédiat, pour placer l'argent emprunté à taux d'intérêt plus élevé ou pour investir dans des entreprises prometteuses mais aux résultats incertains. « Transformation des placements à court terme en investissements à long terme » disent les banquiers quand ils parlent de leur cœur de métier.

Rente et levier financier sont les outils théoriques grâce auxquels le gestionnaire appréhende son environnement changeant. Appréhender, ce n'est pas déterminer parfaitement le résultat de la gestion, car l'espace mobile et le temps incertain ne sont jamais définitivement maîtrisés. Le gestionnaire doit donc adapter en permanence ses outils d'analyse à l'émergence des situations.

Cette réactivité de tous les instants induit dans la gestion la notion d'art. La gestion semble d'autant plus relever de l'art que les sciences sociales sur lesquelles elle s'appuie sont doublement herméneutiques : non seulement, comme toute science, elles appellent une interprétation par l'observateur qui donne aux phénomènes observés une cohérence à partir de son point de vue particulier (qui n'est rien d'autre qu'une vue à partir d'un point particulier). Plus encore, comme le rappelle Peter Winch à la suite de Max Weber, les objets observés par les sciences sociales sont des acteurs qui interprètent les phénomènes à partir de leur situation singulière (6) . Comme un auteur rigoureux désirant publier dans une revue sérieuse en sciences sociales, le gestionnaire « doit donner la preuve que les données présentées dans l'article représentent les significations sociales et les compréhensions que les acteurs ont et non pas celles de ou des auteurs (7). » Ces interprétations par les acteurs sont elles-mêmes préformatées par les sciences sociales, ainsi que le note Eric Weil : « Les sciences sociales sont la véritable conscience de la société moderne, pour autant que celle-ci est pure société et purement moderne. C'est en elles que la société prend conscience d'elle-même et c'est leur existence qui donne un sens à des expressions comme : la société veut, s'interprète, etc (8). » Si l'art a quelque chose à voir avec la beauté, le gestionnaire, pris dans le maelström des affaires, n'aura aucun mal à souscrire à cette remarque du peintre Jean Bazaine : « Le beau est dépaysant, il n'est jamais rassurant, et la Joconde ne sourit qu'aux aveugles (9). »

 

Les insuffisances des sciences de gestion

L'idéologie gestionnaire issue de la culture contemporaine croit résoudre tous les problèmes par la trilogie sécurité, rationalité, performance. En fait, ces trois valeurs ne font que refléter l'utopie de la modernité qui, dans sa prétention d'auto-fondation, oublie que la science repose sur des « données » qu'elle ne maîtrise pas, que la rationalité est plurielle, et que la performance n'est pas l'efficacité. Les données sont des catégories acceptées par une communauté scientifique particulière, qui, selon des itinéraires improbables (on ne peut pas connaître aujourd'hui ce que l'on ne saura que demain), les coulent dans une rationalité particulière ; comme tous les faits scientifiques, les données sont construites en des lieux épistémologiques qui constituent autant d'îles séparées dans l'archipel de la science. La rationalité propre au gestionnaire est la rationalité instrumentale limitée aux valeurs économiques, alors que, même dans le milieu des affaires, se croisent d'autres rationalités, dont la plus évidente est la rationalité par rapport à un but porté par des valeurs toujours spécifiques pour chacun des partenaires. La performance consiste à se comparer aux concurrents, dans la logique du show-business, du sport ou de la guerre ; l'efficacité en revanche résume l'éthique économique en comparant output et input pour un moindre gaspillage.

Les régularités statistiques mises au jour par la macro-économique ne sont pas contestables. Voici déjà un siècle, Jacques Rueff en administrait la preuve pour le niveau général des prix et, dans une moindre mesure, pour le chômage dans l'Angleterre d'avant-guerre (10) . Mais cette manière de découvrir des relations permanentes et des certitudes cachées dans le bouillonnement des événements épars n'est scientifiquement utilisable que sous l'hypothèse de la loi des grands nombres. Les conditions d'utilisation d'un tel outil sont bien connues : les phénomènes étudiés doivent constituer un ensemble séparable, relativement indépendants des autres phénomènes sociaux, ce qu'ils ne sont jamais tout-à-fait. À la même époque, Joseph A. Schumpeter le soulignait : « Les phénomènes sociaux constituent un tout ; ils forment un grand courant dont la main ordonnatrice du chercheur extrait de vive force les faits économiques. Qualifier un fait d'économique, c'est une abstraction, la première des multiples abstractions que les nécessités techniques imposent à notre esprit quand il veut reproduire la réalité (11). »

À cette condition de séparabilité s'ajoute les contraintes propres au calcul de probabilité qui ne va jamais sans biais : les relations statistiques ne vont jamais sans a priori. Les économistes interprètent les phénomènes économiques en testant des liaisons entre les valeurs jugées significatives après avoir sélectionner les indicateurs supposés pertinents. Cette pratique scientifique courante charrie avec elle les biais bien connus des spécialistes : « biais de spécification » car la liste des variables pertinentes n'est jamais exhaustive, auxquels s'ajoutent des « biais de simultanéité » car la plupart des modèles de gestion utilisent des variables décalées dans le temps. Comme toute interprétation, celle impliquée par les modèles économiques et financiers suppose non seulement une cohérence, mais plus encore un point de vue qui relève du lieu particulier où se place -souvent inconsciemment- l'analyste. Ce lieu particulier correspond au problème spécifique qu'il se pose, voire à l'outil pratique qu'il croit avoir en main. À quoi s'ajoute le fait massif bien connu de tous les scientifiques : une régularité statistique, même entre variables diachroniquement situées, ne fait pas une cause. Les techniques de corrélation et de régression ne fournissent jamais une représentation exacte de « la réalité », comme déjà d'ailleurs le rapport des variances qui traduit le degré d'inexactitude de la relation linéaire. « Si la science n'existe que lorsque la liaison causale est découverte, alors la procédure économétrique expérimentale ne sera jamais qu'un ersatz de science. Claude Bernard l'a écrit : quand on ne peut pas se passer de statistiques, cela est la preuve que la discipline dont on s'occupe n'est pas encore une science. La statistique doit disparaître de toute science constituée (12). »

Les sciences de gestion ne peuvent se satisfaire des seules données statistiquement utilisables. Elles doivent en outre appréhender la rationalité des acteurs eux-mêmes. Elles le font en utilisant cet idéaltype qu'est l'homo œconomicus. Beaucoup a été dit sur le manque de consistance, voire l'inexistence, de l'homo œconomicus, ce phantasme d'économistes. Pour couper court aux diatribes infinies, il convient de considérer l'homo œconomicus comme un idéaltype analogue à l'idéaltype du puritain ou celui du prophète, construit par Max Weber. Ces constructions intellectuelles visent une manière d'agir plutôt qu'un profil psychologique. L'idéaltype sert à repérer les particularités des acteurs par le moyen de la confrontation des pratiques observées (13). En ce sens, l'homo œconomicus des économistes n'est que l'incarnation d'une rationalité instrumentale polarisée sur la valeur d'échange. Personne n'a jamais rencontré un homo œconomicus en chair et en os ; mais son fantôme structure aujourd'hui l'imaginaire et la pratique des acteurs de la modernité. L'homo œconomicus est un manipulateur de symboles ; il inspire autant l'électeur calculateur que le client averti. Il anime l'épargnant, l'investisseur, l'actionnaire éveillé, projette sur l'écran de son petit cinéma intérieur des scénarios bien calibrés. C'est l'étudiant qui se projette sur l'écran de son futur métier, l'apprenti soucieux de sa carrière, l'ambitieux qui raisonnerait en toute chose comme un financier professionnel, en combinant rendement, sécurité et liquidité. L'homo œconomicus manifeste une sensibilité exacerbée face à l'avenir incertain. Il vit en-avant de soi-même. Il anticipe en permanence, par une imagination coulée dans le calcul, les valeurs dont il jouira, peut-être, demain.

À force de vivre dans un monde anticipé et de préparer sans cesse l'avenir, tout se réalise dans l'urgence d'un présent en porte-à-faux. « Le présent n'est jamais notre fin, disait Pascal ; le passé et le présent sont nos moyens ; seul l'avenir est notre fin. Ainsi nous ne vivons jamais, mais nous espérons de vivre ; et nous disposant toujours à être heureux, il est inévitable que nous ne le soyons jamais (14). » L'homo œconomicus est l'homme des projets incessants, il ne vit, anxieux, que dans une perpétuelle gestion du risque. Dans la vie conçue comme une entreprise individuelle, l'homo œconomicus vise une gestion de ses « actifs », patrimoine, réseau et capacité personnelle, comme autant de valeurs futures, à la manière d'un capital. La logique financière du capital-technique est bien connue. Celle du travailleur et des activités personnelles l'est moins, bien qu'elle procède de la même culture.

Fruit de l'anthropologie individualiste, sommaire de l'idéologie moderne qui la conçu, cet être qui structure l'imaginaire social, vivant dans un futur anticipé, il intègre – souvent inconsciemment – les mécanismes de base des professions financières : l'actualisation, le levier, la liquidité. Il gère tout en fonction de la valeur anticipée des promesses, celles-ci étant reçues de moins en moins directement d'un partenaire physique à visage humain, et de plus en plus d'un système anonyme. Le capitalisme investit ainsi subrepticement toute sa vie sociale. Il cultive tout comme des capitaux : capital de relation, capital santé, capital d'expérience, capital de formation, capital de connaissance et, bien sûr, capital symbolique où se mêlent l'argent et l'autorité. De ces divers capitaux, l'homo œconomicus attend revenu, plus-value, gratification, ou simplement le fruit savoureux d'une reconnaissance symbolique. Projeté sur l'écran monétaire, traduisant toute créance et toute propriété en monnaie, l'homo œconomicus se coule spontanément dans le formalisme initié dans les années 1950 par Harry Markowitz. Sur la base des hypothèses partiellement fallacieuses de Louis Bachelier un demi-siècle auparavant, il calcule les rendements théoriques maximum d'un placement pour un risque donné.

La solitude individuelle de l'homo œconomicus est renforcée par la tertiarisation de l'économie. La part grandissante des services dans la production accroît l'interdépendance. Dans cet environnement où règne l'interdépendance, l'homo œconomicus essaie de minimiser sa vulnérabilité en neutralisant tout partenaire qui tendrait à se rendre indispensable. En même temps, il cherche à récupérer, par tous les moyens possibles, le capital de compétence déposé chez ses partenaires. Ce jeu engendre une méfiance mutuelle qui renforce le souci de sauvegarder toujours la possibilité de se retirer. Préférence est donc donnée aux positions qu'il peut aisément liquider. En font les frais la stabilité des associations, des familles et des entreprises. L'homo œconomicus « actualise » toute rémunération envisagée, tout poste proposé, toute réunion agendée, tout engagement futur. Il arbitre ses choix, professionnels et personnels, en fonction de leurs valeurs anticipées. Pour ne pas se faire bloquer dans une situation sans avenir et ne dépendre que de soi-même -modernité oblige-, il lui faut en outre pouvoir se dégager au moment le plus propice, c'est à dire en fait n'importe quand. La contrepartie sociale en est bien connue : tout lien social devenant fragile, le risque pour tous en est accru.

Aucun des acteurs sociaux n'est un homo œconomicus chimiquement pur. Le seraient-ils, les sciences de gestions ne sauraient cependant se contenter de l'intégrer dans des modèles prévisionnels bien construits, et des stratégies aux épures les plus opératoires de la Théorie des jeux. Car cet idéaltype dominant ne détermine pas complètement la pratique des acteurs. En fait le principe de rationalité des agents est faux, tant sur les plans empirique que théorique. Non seulement leur rationalité est circonscrite à leur capacité intellectuelle et mémorielle, mais encore –et fondamentalement- la rationalité dont il s'agit est limitée par l'impossibilité de déterminer d'une manière univoque le contenu de la notion économique d'utilité : « N'en déplaise aux humanitarismes et aux positivistes, une société déterminée exclusivement par la "raison" n'existe pas et ne peut pas exister ; et cela, non parce que les "préjugés" des hommes les empêchent de suivre les enseignements de la "raison", mais parce que les données du problème que l'on veut résoudre par le raisonnement logico-expérimental font défaut. Ici apparaît de nouveau l'indétermination de la notion d'utilité, indétermination que nous avons rencontrée déjà lorsque nous avons voulu définir l'utilité. Les notions que les différents individus ont au sujet de ce qui est bien pour eux-mêmes ou pour autrui sont essentiellement hétérogènes, et il n'y a pas moyen de les réduire à l'unité (15) .»

Les modèles économiques les plus rigoureux se cantonneront dans les concepts issus des notions de produit, de circulation, de répartition, multipliant variables et paramètres leur assurant un regain de pouvoir explicatif ... au détriment de leur potentialité prédictive. Avec la précision prédictive, les outils de gestion semblent devoir ici abandonner sinon la méthode scientifique, du moins la précision prédictive à laquelle aspirent les sciences réputées « exactes ». La prétention scientifique des sciences humaines auxquelles se rattachent les sciences de gestion doivent s'appuyer sur une discipline qui n'aboutit en rien à la précision du savoir, mais dont le gestionnaire ne peut pas se passer, la prospective.

L'art de la prospective repose sur des qualités issues de l'expérience : imagination et cohérence. Il s'agit de concevoir un avenir structurellement différent du monde vécu. La prospective se libère donc de l'hypothèse scientifique rebus sic stantibus (littéralement les choses restant ce qu'elles sont, ce que l'on traduit généralement par la formule consacrée : toute chose restant égale par ailleurs, ce qui, en économie, est la définition classique du court terme depuis Alfred Marshall). La prospective tente de percer le brouillard du futur obscurci par les changements des structures économiques, sociales et politiques. À la différence de la science-fiction, un scénario de prospective n'entre pas en contradiction avec les lois scientifiques établies mis au jour selon les procédures canoniques habituelles ; il combine des « futuribles », c'est-à-dire des états du monde futur, selon l'intuition qui produit l'image la plus vraisemblable. Lorsqu'il ne s'agit pas simplement de l'idée jaillie du cerveau du gestionnaire, les méthodes de prospective (principalement la méthode Delphi qui consiste en un sondage itératif d'un groupe d'experts, mais également le brainstorming qui cherche à faire craquer les schémas habituels de penser) dérivent le plus souvent vers un consensus qui écarte les positions les plus innovantes (sans qu'on puisse jurer qu'elles ne soient pas les plus pertinentes).

La prospective est d'autant plus hasardeuse pour le gestionnaire qu'elle doit intégrer dans ses schémas de penser les stratégies d'acteurs dont on sait qu'elles ne se réduisent pas à la logique de maximisation propre à l'homo œconomicus. Même Lionel Robbins dont on connait la conception restrictive de l'économie (science des rapports entre un objectif et des moyens rares à usage alternatif) soulignait l'erreur de ceux qui croient que les hommes ne sont mus que par des considérations de gain ou de perte d'argent. Il remarquait que ces considérations économiques jouent un certain rôle dans l'évaluation des possibilités offertes, dans une proportion qu'il s'agit de discerner au cas par cas (16). Selon la terminologie américaine, les problèmes posés aux acteurs, faute d'être résolus (« resolved »), se contentent le plus souvent d'être « solved » : l'acteur se range à la première solution acceptable –souvent bien éloignée de l'optimale-. Parfois même les problèmes sont « dissolved » c'est-à-dire déplacés et noyés dans une question plus vaste. Par exemple, faute de pouvoir monter un Service de contrôle adéquat, on change l'ensemble du processus, ou on externalise le contrôle ; face à un rendement décroissant, on change la structure productive.

Le nombre des scénarios est potentiellement infini, ce qui est contraire aux impératifs de la gestion. Pour circonscrire les scénarios opératoires, ceux qu'il pourra utiliser, le gestionnaire sélectionnera ceux qui l'intéressent selon les critères qu'il jugera bons. Cette sélection conduit à choisir, parmi tous les scénarios exploratoires, un scénario normatif : posant un état du monde souhaitable, il s'agira de repérer les obstacles possibles, les aléas et les incertitudes, sans oublier de s'interroger sur les stratégies des partenaires. Qui dit scénario normatif dit norme, c'est-à-dire critère, sur la cohérence de laquelle le gestionnaire devra également s'interroger. La complexité des situations où se combinent plusieurs logiques, tant économiques que sociales et politiques, barre définitivement la route au rêve positiviste qui pensait pouvoir un jour remplacer le gouvernement des hommes par l'administration des choses.

 

L'art du décidable

Les limites rencontrées par les sciences de gestion ne condamnent pas le gestionnaire au flou artistique, supposé être celui du génie managérial. Si les sciences n'imposent aucune décision, la démarche scientifique, elle, reste nécessaire à la gestion. Pour s'en convaincre, il suffit de constater que les motivations qui apparaissent les plus subjectives, celles qui naissent sur le terrain des idées, de la sensibilité ou de l'imaginaire du gestionnaire, fonctionnent en fait comme les modèles économiques ; elles mettent en œuvre une rationalité particulière qui appelle une procédure expérimentale capable de déterminer leurs limites de validité. À défaut de quoi, hors de tout principe de réalité, les décisions du gestionnaire, fluctuant au gré de ses humeurs, n'auraient de gestion que le nom.

Toute démarche scientifique repose sur une décision préalable qui rompt la chaîne indéfinie du lien causal. Cette délimitation d'un domaine supposé pertinent, ici pour la gestion, s'exprime dans un modèle économique. Les modèles économiques, chiffrés ou non, permettent de tester la cohérence d'un schéma de penser, et en ce sens ils sont indispensables pour une gestion rationnelle. Comme toute rationalité, la rationalité économique repose sur un principe d'identité qui fait correspondre cause et effet, variables d'état et variables d'action ajustées par des paramètres qui traduisent le postulat du déterminisme sans lequel n'est pensable aucune prédictibilité, et donc aucune gestion rationnelle. Interrompre la chaîne indéfinie du lien causal, ce coup de force est nécessaire au gestionnaire ; il complète celui qui consiste à qualifier un fait d'économique. Car, en « créant les causes » comme dit Jacques Rueff (17) , il permet d'agir.

La rationalité dont il s'agit est la rationalité instrumentale où campe la logique économique. Rationalité régionale, pourrait-on dire, puisqu'elle délimite un champ d'action. Economie, finance, court-terme, long-terme, micro-économie, macro-économie, méso-économie ont chacun leur propre logique. Le choix (voulu ou inconscient) de cette rationalité est un préalable indispensable pour faire jouer les lois économiques : les lois du court-terme ne sont pas celles qui président au long-terme, celles de la microéconomie ne sont pas celles de la macroéconomie ; et pour mettre en œuvre les modèles financiers, il faut d'abord arbitrer entre le risque ressenti et l'espérance de rendement.

Le choix d'une rationalité pratique, traduite en un modèle qui, par la relation entre la cause et l'effet, relie le moyen et l'objectif visé, n'est pas laissé à l'arbitraire des goûts et des couleurs dont on sait qu'on ne peut discuter. Les sciences de gestion ne se juxtaposent pas à l'art dont ils dépendent. C'est ce qu'il convient de montrer : le choix d'une rationalité instrumentale particulière dépend d'une autre rationalité, la rationalité substantielle.

La rationalité substantielle fait le lien entre l'objectif et la finalité qui lui donne sens. Cette rationalité déborde largement celle des valeurs épinglée par Raymond Aron dans sa préface aux deux conférences de Max Weber sur le savant et le politique : « L'homme d'action, dit Raymond Aron, est celui qui, en une conjoncture singulière et unique, choisit en fonction de ses valeurs et introduit dans le réseau du déterminisme un fait nouveau (18). » Soulignée par Raymond Aron, l'allusion à « la conjoncture singulière et unique » met parfaitement au jour l'enjeu des valeurs : faire entrer dans la science (« le réseau du déterminisme ») ce qui de soi y échappe (la « conjoncture singulière et unique »). Reste que les valeurs sont nombreuses et contradictoires. Le ciel des valeurs est un ciel déchiré dit le philosophe, et, pour ne s'en tenir qu'aux valeurs qui s'expriment dans les discours managériaux, il semble bien difficile de les concilier toutes : efficacité, réactivité, pugnacité, sécurité, rentabilité ... Quel est le meilleur moyen d'aller de Genève à Paris ? La question est simple, mais la situation indécidable. Car, sous le qualificatif de « meilleur », se cache de multiples valeurs possibles, la plupart contradictoires, sources de décisions différentes. Le meilleur est-il le moins cher ? Et la question se coule alors dans la logique économique. Mais cette logique économique, fût-elle la seule en jeu, ne suffirait pas pour entraîner la décision. Car pour décider le moyen le plus économique d'aller de Genève à Paris, encore faut-il préciser le moment, et choisir s'il s'agit du moyen le plus économique pour le gestionnaire, pour son entreprise, pour la société actuelle compte tenu des impôts et subventions possibles, voire pour les générations à venir qui pourraient avoir à supporter les coûts écologiques de la décision présente. La question se complexifie davantage dès qu'il apparaît que la logique économique est en concurrence avec d'autres logiques qui relèvent des diverses sciences actuelles ou futures. Le meilleur moyen est-il le moyen le plus rapide ? Et les calculs de la physique rentrent en ligne de compte. Le plus rapide n'est pas toujours le moins cher. Idem si l'on considère que le meilleur est le moyen le plus confortable ? Et la biologie pointe son nez. Est-il le moyen le plus gratifiant ? Et c'est la psychologie qui est alors convoquée. Est-il le moyen le plus habituel dans son milieu social ? Et c'est la sociologie. Est-il le plus conforme à la volonté de son supérieur hiérarchique ? Et c'est la science des organisations. Le problème est à la fois simple à exposer, et impossible à trancher hors de la connaissance de la situation particulière et de l'itinéraire singulier du gestionnaire. Les situations plus compliquées (investissement, licenciement) cachent également ce type de complexité. Il ne sera possible de faire appel aux experts et aux méthodes, et finalement de couler le problème dans un modèle causal apte à donner une réponse opératoire, qu'après avoir choisi une rationalité particulière, celle du gestionnaire en sa situation particulière.
Ce choix n'est pas arbitraire. Et, bien qu'il ne puisse pas s'imposer universellement à tous, du dehors, en quelque sorte, il relève d'une rationalité, la rationalité substantielle du gestionnaire. La rationalité substantielle, que l'on peut qualifier de rationalité par rapport à une valeur, n'a rien de la cerise spirituelle sur le gâteau de la gestion ; elle est nécessaire pour rendre décidable la question que se pose le gestionnaire. Valeur critère, pourrait-on dire, pour la distinguer des valeurs objets qui désignent les objectifs. Alors que les objectifs font nombre avec les moyens et se coulent avec eux dans la rationalité instrumentale, les critères en revanche relèvent du sens que le gestionnaire attribut personnellement à un objectif. Sans critère capables de mettre en valeur certains objectifs et de privilégier certains moyens, les situations demeurent indécidables.

Sont décidables les questions dont la solution est donnée au terme d'une procédure systématique en un nombre fini d'étapes. Il ne suffit pas de dire que la rentabilité est la valeur qui s'impose au gestionnaire. Cette norme économique n'est certes pas arbitraire, car elle reflète la valeur dominante de la modernité. Mais, sous sa simplicité apparente, elle reste problématique : rentabilité, oui, mais pour qui ? Pour quand ? Et avec quels risques ? Ces trois questions sont indécidables, car leur réponse est relative à l'environnement physique et sociétal du gestionnaire, d'autant plus que le risque, même objectivé dans les chiffres issus d'un calcul de probabilité, relève tout autant d'une appréciation subjective. Ce n'est qu'en tranchant ces questions préalables qu'il rend son problème décidable. Le gestionnaire pourra alors chercher la plus grande cohérence de son action en la formalisant dans les modèles, mathématiques ou non.

Outre les valeurs, les jugements de faits, les jugements prudentiels, la sensibilité et l'imaginaire concourent également à la rationalité substantielle. Les jugements de valeurs sont facilement repérables : est-ce utile, est-ce productif ? Est-ce bien, est-ce mal ? Est-ce génial, est-ce nul ? Les jugements de faits sont le pain quotidien des professionnels : est-ce une variable d'état, est-ce une variable d'action ? Est-ce un problème de rentabilité, est-ce un problème de solvabilité ? Est-ce un problème d'approvisionnement, est-ce un problème de traitement de l'information ? Les jugements prudentiels visent à apprécier les risques en fonctions des conséquences prévisibles de l'application d'une norme ou d'une décision ; ce qui ne va pas de soi, puisque dans le « prévisible » se nichent le temps et le coût d'une information dont le gestionnaire ne connaît pas ce qu'elle apportera. Ce que l'ignorant ignore le plus, c'est évidemment la dimension de son ignorance, car il ne peut pas savoir aujourd'hui ce qu'il ne saura que demain. La sensibilité du gestionnaire joue également son rôle dans les critères qui circonscrivent la rationalité opératoire. La sensibilité, c'est bien sûr les sentiments, les états d'âme, les motions spirituelles, les désirs, mais également les plaisirs et les peines, les sensations et tous ces phénomènes psychosomatiques dont se repaît la psychanalyse et qui déterminent inconsciemment les aises et les humeurs du gestionnaire. Quant à l'imaginaire, il conduit le gestionnaire à préférer telle option parce que « il s'y voit bien », et qu'il ne regarde le monde à venir qu'à travers des lunettes adaptées à sa vue.

Il va de soi que, ressenties individuellement comme le fruit de leur volonté propre, ces valeurs, jugements, sensibilités, imaginaires, sont le reflet singulier d'un environnement culturel et sociétal historiquement daté, et d'un habitus vécu dans un style singulier. L'habitus, c'est davantage que le cadre de pensée, le Conceptual Framework cher aux anglo-saxons. C'est davantage aussi que l'habitude. C'est tout cela à la fois, et plus encore. Comme un habit, l'habitus est une certaine façon d'apparaître en société. Comme une habitation, c'est également une adresse où l'on peut « toucher » le gestionnaire, dans les deux sens, postal et psychologique. Cela lui donne une identité. Au dire du sociologue Pierre Bourdieu l'habitus est un « système de dispositions durables et transposables qui, intégrant toutes les expériences passées, fonctionne à chaque moment comme une matrice de perceptions, d'appréciations et d'actions (19). » Dans l'idéologie de la modernité, cette matrice culturelle et sociétale apparaît comme l'émanation de l'individu soi-même. Comme le faisait remarquer Karl Marx dans le troisième livre du Capital, la femme entretenue qui désire des dentelles et l'ouvrier qui désire des pommes de terre s'imaginent qu'ils sont à la source de leur désir, alors qu'ils ne font que répondre aux nécessités de la situation dans laquelle le système économique les a placés. Hors de l'idéologie marxiste, cet environnement ne se réduit pas aux structures économiques, et son analyse, tout comme celle de la causalité, entraîne une démarche indéfinie que le chercheur interrompt par une décision sans laquelle aucune science n'est pensable.

Les valeurs substantielles et tous les éléments idiosyncratiques qui les accompagnent précèdent logiquement la rationalité instrumentale formalisée dans les modèles. Mais rares sont les gestionnaires qui reconnaissent avec Blaise Pascal cet antécédence. «Les raisons me viennent après » avouait Blaise Pascal dans une lettre au duc de Rouannez. Dans la pratique, les modèles utilisés par le gestionnaire apparaissent comme des données brutes dont le gestionnaire ignore les présupposés substantiels, jusqu'au moment où, tel le renard de la fable envers les raisins inatteignables, il prend conscience que, finalement, les objectifs et tout l'appareillage destiné à les atteindre n'ont guère de sens pour lui.

 

Tester les motivations

Pour tester la cohérence de la pratique du gestionnaire, il est possible d'appliquer à la rationalité substantielle un type de vérification analogue à celle qu'applique normalement le scientifique à la rationalité instrumentale des modèles économiques et financiers. Un modèle, tous les scientifiques le savent, n'est pas une théorie. La théorie n'apparait qu'avec les hypothèses précisant les limites de validité du modèle. Une accumulation de phénomènes conformes au modèle ne dit rien de la véracité qui ne se manifeste qu'au contact avec les expériences qui limitent les résultats. Bref, cohérence ne veut pas dire vérité ! La logique est aveugle, et peut justifier n'importe quoi, comme le montre les propos du marquis de Sade. Selon le mot des philosophes, ce qui est rationnel n'est pas nécessairement raisonnable ; car, à la différence du rationnel, le raisonnable affronte la négativité du réel.

Si une action logique peut être une erreur, -parce que la cohérence formelle ne garantit en rien l'adéquation à la conjoncture réelle-, le gestionnaire ne peut pas se contenter d'agir rationnellement, ni en se coulant dans un modèle dont il ignore les présupposés substantiels, ni en adhérent sans critique à des idées, des valeurs, des sentiments ou un imaginaire ressentis mais non pas circonscrits ; ici, il s'agit de préciser quelles sont les hypothèses (les événements envisagés) qui confirment sa motivation, et quelles sont celles qui rendent son option absurde à ses yeux. Il doit inscrire son action dans les limites imposées par les contradictions de ses idées, de sa sensibilité et de son imaginaire. Cette confrontation aux limites de sa motivation le fera passer du rationnel, indéfini, à l'intelligence de sa situation particulière. À la manière des prospectivistes, le gestionnaire doit distinguer les scénarios normatifs des scénarios exploratoires. Ce n'est pas là outils secondaires. Tous les scénarios intègrent, par construction, les contraintes notifiées par les sciences. (Il serait par exemple irrationnel d'appuyer un scénario sur l'hypothèse fallacieuse de l'efficience des marchés financiers ; car ces marchés, seraient-ils supposés parfaits, devraient en outre être complets, c'est-à-dire couvrir l'ensemble des risques possibles. Ce qui n'empêche pas de constater empiriquement certaines correspondances statistiques laissant croire à l'efficience de ces marchés.) Le scénario normatif ajoute à la méthode générale des scénarios les contraintes liées aux contradictions des valeurs, des sentiments et de l'imaginaire ; il précise les motivations mal définies et finalement élimine les futuribles non désirables qui contreviennent à la rationalité substantielle du gestionnaire. Formalisé ou non, le scénario normatif interdit de s'enliser dans des histoires sans fin qui ouvrent la carrière d'une suite indéfinie d'états du monde possibles.

Où trouver l'expérience qui évitera aux valeurs de justifier n'importe quoi, à la bonne conscience de conduire aux décisions absurdes, et à l'imaginaire de se noyer dans le phantasme ? L'expérience se déroulera sur le terrain mental du gestionnaire puisque la rationalité substantielle ne fait que traduire des motivations personnelles. Sur le terrain des valeurs, le gestionnaire s'interrogera pour savoir si l'objectif qu'il poursuit et les moyens qu'il compte utiliser pour y parvenir « valent le coût ». Le coût ne s'entend pas uniquement comme le prix payé par lui-même ou par son entreprise en termes monétaires, mais les efforts de toute sorte, en pénibilité comme en manque-à-gagner, en climat de travail comme en image d'entreprise, supportés par toutes les partie-prenantes à l'entreprise. C'est en quelque sorte à un coût d'opportunité élargi qu'il confrontera les valeurs au nom desquelles il justifie sa décision. Ce critère reste valable non seulement pour les problèmes sui-generis, mais encore pour les critères largement acceptés dans les usages managériaux. Par exemple le choix d'un taux d'actualisation implique le même type de questionnement que la poursuite d'une rentabilité : pour qui ? Pour quand ? Avec quels risques ? Confronté à l'ensemble de ces coûts envisagés (les uns certains, les autres simplement possibles, d'autres encore dans les limbes) le gestionnaire constatera si, oui ou non, son objectif « vaut le coût » ; il renouera ainsi avec le fondement de la valeur : la valeur est ce qui donne sens à un coût.

Sur le terrain de la sensibilité, une opération semblable doit être menée. Mais ici, au lieu d'envisager le coût, le gestionnaire envisage l'échec, fruit de cette part d'incertitude inhérente à toute action qui s'inscrit, comme l'économie, dans la perspective d'un monde anticipé. Il ne s'agit donc pas d'attendre les résultats de la décision managériale pour constater, après coup, l'échec éventuel ; il s'agit d'une opération mentale destinée à tester a priori la résilience du sentiment ou de la sensibilité. Cela n'a rien à voir avec l'attitude pessimiste qui envisage le pire pour être à peu près sûr d'être favorablement surpris, pas d'avantage avec la décision qui ne prend comme seul argument que le bon plaisir du souverain. L'intelligence émotionnelle n'est pas à dédaigner, mais les émotions à prendre en compte ne doivent pas se réduire au sentiment de plénitude : « Quand la décision commence à mûrir, faites comme si vous aviez fait votre choix : dites-vous, je quitte Paris et je vais à Perpignan prendre le poste de directeur industriel qui m'est proposé. Et vivez avec cette idée. Portez-là en vous et observez ce qui se passe. Notez, ici encore, les réactions qui remontent en vous, les éventuelles peurs ou hésitations, mais aussi l'enthousiasme, la volonté de relever un nouveau défi, de prendre des responsabilités plus larges. Si en vivant avec cette décision, vous vous sentez heureux, détendu, plein d'un 'fighting spirit' il y a fort à parier que cette décision est la bonne. Si au contraire, vous (et les autres) vous sentez inquiet, amer, triste, il faut sans doute tester l'autre hypothèse (20). »

Dangereuse est cette façon de passer directement des états d'âme au choix d'une option : se sentir enthousiaste, heureux, détendu, bien dans sa peau, ne garantit pas un bon choix, comme le prouvent bien des échecs de 'géniales' fusions d'entreprises, de réorganisations ratées, prometteuses, mais on ne savait pas trop de quoi, d'absorptions menées maillets battant mais qui préludent à de tristes catastrophes. On connaît des embauches mal discernées, qui soulageaient sur le moment le chef de service, et qui se sont traduites assez vite comme de sombres erreurs, des licenciements portés par un sentiment de 'bon débarras' et se sont révélés précipités. Les dirigeants ont voulu 'forcer la décision', au grand dam des générations à venir. Les décisions prises en comité favorisent de telles dérives. Car l'euphorie est toujours communicative ; elle peut cacher un piège que le management ne veut pas apercevoir. Parfois, le piège est subtil : certaines décisions provoquent un sentiment de bien-être qui n'est dû qu'à la disparition de l'hésitation. Tout-le-monde est content qu'une décision soit prise. N'importe laquelle. Car ce qui était inconsciemment recherché, c'était en fait mettre un terme à la situation pénible ressentie face à un avenir encore en suspens.

Enfin, sur le terrain de l'imaginaire, le gestionnaire doit également tester la validité de la rationalité substantielle sous-jacente aux modèles qu'il utilise. Il ne lui suffit pas de dérouler le fil de son cinéma intérieur qui, comme toutes les fictions, élimine les obstacles ou ne retient que ceux prévus par le scénario pour mieux arriver au seuil de l'apothéose finale. En dressant la liste des événements et des acteurs dont dépend le succès de son entreprise, le gestionnaire fera éclater l'idée fantasmée du monde à venir. À la place du phantasme, il édifiera un projet qui, comme le suggère l'étymologie grecque, ne va jamais sans problème. (Le mot problème vient du grec pro-balein : « jeter en avant », comme pro-jectus qui a la même signification en latin, et qui a donné projet).

C'est donc face aux problèmes envisagés, en s'interrogeant sur « de quoi » et « de qui » dépend le résultat qu'il espère, que le gestionnaire verra si son objectif imaginé jouit de la signification qu'il lui prêtait. Le gestionnaire vivra mieux les contradictions de sa fonction et affrontera plus efficacement les dilemmes, incertitudes et aléas de la vie des affaires, s'il admet que les événements imprévus, les réactions contreproductives de ses partenaires, et la conscience vive du risque, loin d'être un handicap, témoignent d'un souci de rigueur scientifique inhérente à sa responsabilité. Il n'est ni le solitaire isolé dans sa caverne, ni le goumier qui n'existe plus séparé de sa caravane. Il est l'interface, le truchement actif, le catalyseur d'un projet qui appelle la collaboration inventive de ses partenaires et de ses subordonnés, ce qui rend toujours un peu aventureuse son entreprise. À quoi s'ajoute, comme le savait Napoléon lorsqu'il choisissait un général, une part de chance. En acceptant que les motivations de ses partenaires lui échappent en partie, que les objectifs et les moyens qui lui semblent porteurs de sens se prêtent, de la part de ses collaborateurs, à de tout-autres significations, il témoignera d'une intelligence critique capable de dompter la rationalité tant instrumentale que substantielle.

Le gestionnaire qui aurait réponse à tout, qui penserait avoir tout prévu et préparé, qui ignorerait incertitudes et aléas, serait semblable à ces économistes qui peaufinent leur modèle sans jamais le confronter à une expérience capable d'en tester les limites. Il serait comme ce « responsable » qui croyait pouvoir maîtriser tous les événements possibles : « Responsabilité : syndrome non encore répertorié dans la nomenclature des troubles psychiatriques. Le sujet y campe dans une suffisance selon laquelle tout est sûr, tout est là, et se contente de résoudre les problèmes avec des mots (21). »

Certes, le gestionnaire peut se fier aux modèles fondés sur des régularités certaines, à la rigueur à ceux qui s'appuient sur des régularités statistiques -à condition toutefois qu'il soit lui-même dans une situation telle qu'il puisse utiliser la loi des grands nombres-, ce qui est le cas pour certaines analyses de marché, pour certains types d'assurances. Mais, même dans ces cas les plus techniques, reste nécessaire le test de sa motivation. Car une option prise dans le cadre d'un avenir certain peut contrevenir aux valeurs, à la sensibilité ou à l'imaginaire du gestionnaire. A-fortiori plus indispensable encore est de savoir si « ça vaut le coût », si sa sensibilité surmonte l'éventualité d'un échec, si son imaginaire assume la dépendance envers les événements imprévus ou les stratégies surprenantes adoptées par les partenaires. Ainsi l'art du gestionnaire ne tombera pas dans l'arbitraire.

 

Conclusion

L'art de la gestion peut-il se couler dans la science ? Telle était la question initiale. Nous y avons répondu doublement. D'abord en montrant que l'art synthétise l'agir singulier du gestionnaire, à défaut de quoi la mise en œuvre des outils de gestion, aussi cohérence soit-elle, n'aurait aucun sens car dépourvue de motivation. Ensuite en montrant que la motivation elle-même devait être soumise à l'épreuve de la vérification qui caractérise toute démarche scientifique. Loin de s'exclurent, l'art et la gestion se conjuguent moins dans le savoir que dans la méthode. La qualité scientifique de la gestion ne se mesure certes pas à la précision de sa prédiction, ce qui rend très problématique l'idée d'accumulation des savoirs en matière de science de gestion. Cependant la gestion appelle la rigueur scientifique d'une méthode qui combine la cohérence des modèles, -fondée sur le principe d'identité-, et l'épreuve de l'expérimentation, -qui fait droit au principe d'altérité. Touchant la motivation, nous avons emprunté librement au sociologue Max Weber la notion d'action rationnelle quant aux valeurs, encore nommée rationalité substantielle, en élargissant la valeur à tous les domaines où se manifeste l'idiosyncrasie du gestionnaire : ses idées qui rassemblent divers type de jugements (de faits, de valeurs et prudentiels), sa sensibilité qui comprend les sentiments, affects, états d'âme, ainsi que les sensations, émotions, plaisirs et peine, enfin son imaginaire, panoplie des images enfouies au fond de sa mémoire, et qui ne seraient, aux dires de Marcel Proust, que le regret de certains instants (22) . De même que la rationalité instrumentale appelle une expérimentation capable de préciser les hypothèses restrictives qui délimitent le champ de validité du modèle, de même la rationalité substantielle. Se situant dans le champ mental du gestionnaire, la rationalité substantielle appelle une validation analogue, qui consiste à envisager le coût, l'échec et la dépendance de l'option envisagée pour voir si la motivation résiste à ce qui peut bouleverser ses valeurs, ses sentiments ou son imaginaire.

Finalement, en matière de gestion la décision ne découle pas immédiatement du savoir. Il n'existe pas de solution de continuité entre les contraintes notifiées par les sciences et l'impératif qui s'impose au gestionnaire singulier face à une option qui doit honorer à la fois la cohérence des modèles et la rationalité de ses motivations.

 

Références


(1 )Eric Weil, Philosophie morale, Paris, Vrin 1961, page 40.
(2) Claude Bernard, Introduction à l'étude de la médecine expérimentale, Genève, Constant Bourquin, 1949, page 192.
(3) La duration est la durée pondérée par le versement des revenus, elle permet de calculer la sensibilité de la valeur de la créance à la variation du taux d'intérêt.
(4) Pierre-Noël Giraud. Le commerce des promesses. Petit traité sur la finance moderne, Denoël, Paris 2001.
(5) John Kenneth Galbraith, 1990, Brève Histoire de l'euphorie financière, Paris, Seuil 1992.
(6 ) Peter Winch, 1958, The idea of a social science and its relation to philosophy. Traduction française chez Gallimard à Paris en 2009.
(7) Marie Cornwall, 2010, rédactrice en chef du Journal for the Scientific Study of Religion (JSSR) « Les dix façons les plus courantes de rater la publication d'un article scientifique », site de l'AFFRESS juillet 2013, traduction Matthieu Ollagnon.
(8) Eric WEIL, Philosophie politique, Paris, Vrin 1956, page 73.
(9) Jean Bazaine, Notes sur la peinture d'aujourd'hui, Paris, Seuil 1953, page 35.
(10) Jacques Rueff, « Sur une théorie de l'inflation », Paris 1925, Numéro spécial du Bulletin de la Société de Statistique de Paris, chez Berger-Levrault. « Chômage et salaires réels en Angleterre dans la période 1919-1925 », Paris, Société d'économie sociale, janvier 1926. « La notion d'inflation à la lumière d'une théorie du niveau général des prix », Communication au Congrès de la Société d'économétrie à Washington, septembre 1947.
( 11) Joseph A. Schumpeter, 1911, Théorie de l'évolution économique, Paris, Dalloz 1935, page 1.
( 12) Henri Guitton, « Science et exactitude », in Les fondements philosophiques des systèmes économiques, textes de Jacques Rueff et essais rédigés en son honneur, Paris, Payot 1967, page 96.
( 13) Max Weber, Gesammelte Aufsätze zur Wissenschaftslehre, Tübingen, J.C.B. Mohr, 1949.
( 14) Blaise Pascal, (1623-1662) Posthume, Pensées n° 42, Editions de Cluny, Paris 1943, page 22.
( 15) Vilfredo Pareto, Traité de sociologie générale, Droz, 1968, p. 1349.
( 16) Lionel Robbins, An Essay on the Nature and Significance of Economic Science, London, Macmillan 1935, p. 98
( 17) Jacques Rueff, 1922, 1969, Des sciences physiques aux sciences morales, repris dans Théorie monétaire I, Œuvres complètes II, Paris, Plon 1979, page 98.
( 18) Raymond Aron, Préface au livre de Max Weber, le savant et le politique, Paris, Union générale d'Edition, 10/18, 1963, page 8.
( 19) Pierre Bourdieu « Condition de classe et position de classe » in Archives européennes de sociologie, VII, Paris 1966, page 214.
(20) Denis Sesboüé, « Carrière : les six conseils d'un professionnel des ressources humaines », Le Figaro, Paris, 4 janvier 1993.
(21 ) Jacques Sédat, « De la répétition », in revue Christus, Paris, janvier-mars 1973.
(22) Marcel Proust, Du côté de chez Swann, dernière phrase.

 

Présentation de l'auteur


Né en 1944 dans le Doubs, en France, Étienne Perrot entre dans la Compagnie de Jésus en 1966. Après avoir obtenu une maîtrise en théologie dans le cadre des Facultés jésuites de Paris et un doctorat d'État ès sciences économiques, il est professeur à l'École supérieure d'agriculture de Purpan de 1977 à 1988, membre du CERAS (Centre de Recherche et d'Actions sociale) de 1988 à 2001, professeur d'éthique économique à l'Institut catholique de Paris depuis 1988. Il travaille à Genève et collabore occasionnellement à la revue Choisir (Genève), Étvdes (Paris), Projet (La plaine Saint Denis) et Finance and Common Good (Genève). - Pour contacter l'auteur, se rapprocher de la rédaction

 

Derniers Ouvrages publiés


L'art de décider en situations complexes, Paris, Desclée de Brouwer 2007
Franc-parler en temps de crise. Les assurances trompeuses, Montrouge, Bayard 2010
Refus du risque et catastrophes financières, Paris, Salvator 2011
Le discernement managérial, Paris, Desclée de Brouwer 2012

Pour citer cet article


Perrot, Etienne, La démarche scientifique dans l'art de la gestion, Revue Incursions, n°9, Printemps-été 2014, http://www.incursions.fr


Image : balance scale, image de Nikodem Nijaki